环境的概念
从哲学上讲，公司的环境包括所有那些存在可能以任何可察觉的方式直接影响公司的现实。这些现实可分为以下四类:
- 这个“共同体”是由居住在其中的所有人类起源和他们各种各样的社会组织组成的
- “文化”是由影响所有这些个人和组织行为的人类思想的所有结构构成的
- 这个“栖息地”包含了这个环境的所有物理特征
- “产品”包括人类制造的所有东西和提供的所有服务
应用流行文化，使用和消费栖息地的自然特征和过去时期的产品，社区的入口有一个存在，并产生商品和服务。
然而，在操作上，有两种主要类型的商业环境:企业环境和产品/市场环境。企业环境分为三个部分:外部环境、经营环境和内部环境。外部环境包括围绕组织工作的政治、社会、技术和经济力量。操作环境是指与组织中有利害关系的实体之间的交互。内部环境构成了在组织内工作的力量。运营环境对于日常决策非常重要，因此，在此不作进一步讨论。其余两个环境适用于战略规划。
商业环境扫描的重要性
如果不考虑相关的环境影响，公司就不能指望制定战略。能源危机对环境的影响导致了更小、更省油的汽车的流行，并导致了效率较低的旋转发动机的消亡。咖啡豆短缺和几何价格上涨对环境的影响催生了Mr. coffee自动滴滤咖啡机的“咖啡省”改造。早期消费者和商家的抱怨导致了押金瓶的消失;然而，最近来自环保组织的压力迫使它们回归，并促使企业开发低成本、可回收的塑料瓶。另一个环保趋势是，美国人对外出就餐贪得无厌的胃口令卡夫等食品公司感到担忧。作为回应，卡夫正试图让烹饪和外出就餐一样方便(例如，通过提供高质量的方便食品)，以赢回食品市场。那些看似一切都做对的公司，却因为技术变革而失去了竞争领先地位的悲惨故事比比皆是。杜邦被塞拉尼斯公司打败时，斜交轮胎帘子线从尼龙改为聚酯。B.F.古德里奇在子午线轮胎超过斜交轮胎时被米其林击败。NCR减记了1.39亿美元的机电库存，以及固态销售点终端进入市场时所需的设备。
施乐公司让佳能开创小型复印机市场。Bucyrus-Erie允许卡特彼勒和迪尔接管机械挖掘机市场。这些公司虽然是低成本生产商，但还是输了。他们输了，尽管他们离顾客很近。他们输了，尽管他们是市场领导者。他们失败了，因为他们没能有效地从旧技术过渡到新技术。简而言之，商业的存在源于环境。因此，它应该建设性地监测其环境。企业应该扫描环境，并通过不断审查企业战略，将环境趋势对组织的影响纳入其中。达尔文定律捕捉到了环境扫描的潜在重要性:(a)环境是不断变化的，(b)生物有能力适应不断变化的环境，(c)不适应的生物无法生存。 We are indeed living in a rapidly changing world. Many things that we take for granted today were not even imagined in the 1960s. As we enter the next century, many more “wonders” will come to exist. To survive and prosper in the midst of a changing environment, companies must stay at the forefront of changes affecting their industries. First, it must be recognized that all products and processes have performance limits and that the closer one comes to these limits the more expensive it becomes to squeeze out the next generation of performance improvements. Second, one must take all competition seriously.
通常情况下，竞争对手分析似乎隐含地假设，最严重的竞争对手是拥有最大资源的竞争对手。但在利用环境变化的背景下，这种假设往往是不充分的。1955年，德州仪器的市值在500万到1000万美元之间，当时它与强大的真空管制造商RCA、通用电气、Sylvania和西屋电气竞争，并凭借半导体技术击败了它们。当波音公司成功地推出商用喷气式飞机，击败了规模更大、财务更可靠的洛克希德、麦克唐纳和道格拉斯公司时，它已濒临破产。第三，如果环境变化带来了潜在的优势，人们就必须为了赢得比赛而进攻，甚至为了比赛而进攻。进攻意味着获得新技术，培训人员使用技术，投资于使用技术的能力，制定保护职位的战略，以及推迟对成熟生产线的投资。例如,IBM资本化于新兴的个人电脑市场由它的竞争对手，苹果电脑．通过成为低成本的生产者，分销商，销售商和服务商业用个人电脑在美国，IBM在不到两年的时间里就控制了市场。第四，进攻必须及早开始。一种产品或工艺对另一种产品或工艺的替代进展缓慢，然后可以预见地爆发。人们不能等到爆炸发生才作出反应。根本没有足够的时间。在四年时间里，B.F. Goodrich的市场份额被米其林抢走了25个百分点。德州仪器在五到六年内在有源电子设备的销售上超过了RCA。第五，CEO和运营经理之间需要紧密的联系。面对变化意味着将环境变化纳入公司战略的各个方面。