IBM案例研究:通过电子学习培训员工

“电子学习是一个技术领域，它通常有两方面的好处，一方面可以降低差旅成本，另一方面可以提高直接影响盈利能力的员工绩效。”——Rebecca Wettemann, Nucleus research的研究总监

2002年，国际商业机器公司(IBM)在《培训》杂志的“2002年培训百强”中排名第四。该杂志根据公司对社会的承诺对公司进行排名员工发展即使在财务状况不稳定的时期，也要对员工进行培训。

自成立以来，IBM一直专注于人力资源开发当前位置公司重视员工的教育和培训，并将其作为员工发展的重要组成部分。据报道，上世纪90年代中期，IBM花了大约10亿美元用于员工培训。然而，在20世纪90年代末，IBM进行了一项成本削减动力并开始寻找以更低成本有效培训员工的方法。经过大量研究，1999年，IBM决定使用电子学习来培训员工。最初，e-Learning是用来培训IBM新招募的经理的。

IBM通过电子学习培训员工，节省了数百万美元。E-Learning也为公司员工创造了更好的学习环境，相比之下传统的培训方法．据报道，该公司在实施培训全球员工的电子学习计划后，一年内节省了约1.66亿美元。2001年，这一数字上升到3.5亿美元。在这一年中，IBM报告了一个投资回报率(ROI)其中2284%来自其基本蓝色电子学习项目。这主要是由于公司培训成本的大幅降低和电子学习的积极成果。IBM Mindspan Solutions主管安德鲁·萨德勒(Andrew Sadler)向IBM解释了电子学习的好处:“所有的效率指标都提高了。它不仅节省了资金，还提供了更有效的培训，同时提供的内容是以前的五倍。”到2002年，IBM已经成为拥有最多员工参加电子学习课程的公司。

然而，IBM的一部分分析师和一些经理认为，电子学习永远不可能“完全取代传统的培训模式”。IBM学习服务部总经理里克·霍顿说:“在高科技环境中，教室仍然是最好的，这需要动手的实验室和团队合作，或者是一个团队在一起利用设备很重要的环境。”

尽管人们对电子学习作为员工培训工具的有效性有不同的看法，但IBM认为这是一个重大的商业机会，并开始向其他组织提供电子学习产品。分析人士估计，电子学习项目的市场将从2001年的21亿美元增长到2005年的336亿美元，复合年增长率(CAGR)为100%。

注意背景

自IBM成立以来，其最高管理层非常重视尊重每一位员工。它认为每个员工的贡献对组织都很重要。现代IBM之父老托马斯·j·沃森(老沃森)曾经说过:“只要我们尊重我们的员工，并帮助他们尊重自己，公司就一定会盈利。”IBM的人力资源政策是对员工友好的。员工的薪酬很高，因为他们的薪酬高于行业平均水平。在工资方面。该公司奉行“不裁员”政策。即使在财务困难时期，员工也会从工厂、实验室和总部搬迁，并接受销售、客户工程、现场管理和编程方面的职业培训。

IBM从一开始就强调对员工的培训。1933年(在成立15年后)，为员工提供教育和培训的“IBM校舍”建成。这栋建筑的正门上刻着老沃森的“五步知识”。这五个步骤包括“阅读、倾听、讨论、观察和思考”。管理人员定期在学校接受培训。

为了扩大知识面和视野，管理人员还被派往哈佛大学(Harvard)、伦敦经济学院(London School of Economics)、麻省理工学院(MIT)和斯坦福大学(Stanford)学习。那些在这些项目中表现出色的人被送往高级管理人员学院，该课程在大约40所大学开设，其中包括哈佛大学、哥伦比亚大学、弗吉尼亚大学、乔治亚州大学和印第安纳州大学。IBM最高级的管理人员被派去参加在布鲁金斯学会举办的高管研讨会，该课程通常涵盖广泛的主题，包括国际和国内事务，政治和经济事务。IBM的高管们接触了一些热门事件，他们特别强调这些事件对公司的影响。

在1997年,郭士纳(Louis Gerstner)，当时的IBM CEO，进行了一项研究，以确定最佳高管和经理的独特特征。研究显示，培训员工的能力是一项至关重要的技能，它区分了优秀的高管和经理。因此，郭士纳的目标是提高管理人员的培训技能。郭士纳采用了约翰·惠特莫尔爵士(Sir John Whitmore)的教练方法，并通过培训研讨会向经理们传授。

然而，一段时间后，郭士纳意识到培训研讨会是不够的。此外，这些作坊并不是“即时经理们不得不等上几个月，才轮到他们去车间。。因此，在大多数情况下，在工作的最初几周，员工不具备团队建设等关键方面的知识。

IBM在一年内培训了大约5000名新经理。对所有新经理进行了为期五天的培训，让他们熟悉IBM的基本文化、战略和管理。然而，随着工作变得越来越复杂，五天的课程已经不足以让经理们有效地培训他们。公司认为培训过程必须是持续的，而不是一次性的。

郭士纳因此开始寻找培训经理的新方法。该公司特别希望其管理培训计划能够解决以下问题:

• 跨地域的人员管理
• 远程和移动员工的管理
• 数字协作问题
• 管理发展资源的减少
• 有限的管理时间用于培训和发展
• 管理人员访问和搜索在线人力资源的舒适度不高

该公司需要一个持续的培训项目，而不需要花费来自世界各地的5000名管理人员的时间和成本。在进行了一项研究之后，IBM认为在线培训将是解决这个问题的理想方案。该公司计划利用IBM Mindspan Solutions的服务来设计和支持公司的经理培训计划。这是IBM第一个关于国际培训的电子学习项目。

IBM在线培训

1999年，IBM启动了蓝色基础管理培训试点项目，并于2000年全面部署。Basic Blue是一个针对新经理的内部管理培训项目。该公司75%的培训通过网络进行，其余25%通过传统的课堂模式进行。电子学习部分包括文章、模拟、工作辅助和短期课程。

Basic Blue的基本原则是“学习是一个长期的过程，而不是一次性的事件。”“基本蓝”是基于“4层”混合学习模式。前三层是在线授课，第四层包括为期一周的传统课堂培训。该项目为管理者提供了基本的技能和知识，使他们能够成为有效的领导者和以人为本的管理者。

管理人员可以访问大量信息，包括一个名为Manager QuickViews的问题、答案和示例场景数据库。这些信息解决了经理们遇到的诸如评估、保留和冲突解决等问题。遇到问题的经理可以直接访问相关主题，也可以使用搜索引擎找到相关信息。他/她可以直接访问电脑桌面上的材料进行在线阅读。该材料还突出了其他重要的网站，供浏览以获得进一步的信息。IBM认为，其管理人员应该了解不同国家遵循的做法和政策。因此，这些小组通过视频会议与来自世界各地的团队成员进行虚拟领导。”

在第二层中，为经理们提供了模拟的情况。高级经理在线培训经理。这些模拟使经理们能够以互动的方式了解员工技能建设、薪酬和福利、多元文化问题、工作/生活平衡问题和商业行为。他的课程部分内容由哈佛商学院(Harvard Business School)提供，模拟部分由芝加哥认知艺术(Cognitive Arts of Chicago)制作。在线教练模拟器提供了8个场景，包含5000个动作场景、决策点和分支结果。IBM管理开发公司的网站“走向全球”提供了多达300个关于文化冲突的互动场景。

在第三层，小组成员开始在线互动。这一层使用IBM的协作工具(如聊天)和团队房间(包括team - room、Customer-Room和Lotus Learning Space等IBM e-Learning产品)。使用这些工具，员工可以与导师以及小组中的同事在线互动。这一层还使用了虚拟团队练习，包括应用程序共享、实时虚拟教室和交互式演示等先进技术。在这一层中，小组成员必须组成虚拟小组，使用这些产品来解决问题。因此，这一层次更侧重于培养学习者的协作技能。

虽然通过e-Learning进行的培训非常成功，但IBM认为课堂培训对于培养人际技能也是必不可少的。因此，第四层包括一个课堂培训计划，称为“学习实验室”。“当经理们进入这一阶段时，他们都掌握了前三层的内容，达到了相似的知识水平。在进入第四层之前，管理人员必须通过上述三层所提供内容的在线测试。在第四层，管理者必须掌握以上三层中获得的信息，并发展更深入的理解和更广泛的技能。在这些课程中没有讲座，经理们必须从实践中学习，并与课堂上的其他人直接合作。

蓝色基础计划的巨大成功鼓励IBM通过电子学习将培训扩展到销售人员和有经验的经理。针对销售人员的电子学习项目被称为“销售指南”，针对有经验的经理的电子学习项目被称为“销售指南”。(电子邮件保护)IBM。在实施销售指南电子学习计划之前，销售人员在公司总部和培训园区接受了现场培训。他们还参加了实地培训计划、全国销售会议和其他传统的培训方法。然而，在大多数情况下，这些方法被证明太昂贵，无效和耗时。除此之外，由于销售团队分布在世界各地，协调问题也出现了。此外，在竞争激烈的市场中，IBM无法让销售团队连续几周不工作。

尽管Sales Compass最初是在1997年开始试行的，目的是帮助销售团队向零售和制造业销售商业智能解决方案，但它并没有大规模实施。但随着Basic Blue的成功，销售指南得到了进一步的发展。新《销售指南》的内容分为“解决方案”(13个科目)、“行业”(23个科目)、“个人技能”(2个科目)、“销售技能”(11个科目)、“工具和工作辅助”(4个科目)等5个科目。

IBM在全球的销售人员可以通过网络浏览器使用他们桌面上的信息。销售指南为销售人员提供了关键信息，帮助他们更好地了解各个行业(包括汽车、银行、政府、保险等)。提供的信息包括行业概况、行业趋势、市场细分、关键流程、定位和销售行业解决方案以及识别资源。

它还使销售人员能够销售特定的IBM产品客户关系管理(CRM)，企业资源规划(ERP)，商业智能(BI)等等。销售指南还对销售人员进行了谈判和销售服务等技能培训。与Basic Blue程序一样，Sales Compass也有向银行等特定行业销售产品的模拟，以及如何完成交易等。它还允许用户提问，并提供到其他IBM网站和相关网站信息的链接。

销售指南提供给IBM的20,000名销售代表、客户关系代表、区域代表、销售专家和服务专业人员。我们的大多数用户都是移动用户。因此，在大多数情况下，他们无法进入分支机构并获得有关特定行业或解决方案的信息。IBM Sales Compass提供了特定于行业的知识，关于如何销售特定解决方案的建议，以及支持我们的标志性销售方法的销售工具，这对这些用户来说很方便。”

2001年底，IBM还为有经验的经理推出了名为“管理@ IBM”的电子学习项目。该项目提供了与领导能力和人员管理技能相关的内容，并使管理者能够满足他们的特定需求。与“基本蓝色”项目不同的是，该项目使经理们能够根据自己的需求选择信息。该计划包括面对面的学习实验室，电子学习，和编辑，一个复杂的智能网络代理。编辑提供了三个轨道，提供不同类型的信息。

通过实施上述计划，IBM也能够减少其培训预算提高员工生产力显著。2000年，Basic Blue省了1600万美元，而Sales Compass省了2100万美元。2001年，IBM节省了2亿美元，每位员工的培训成本也大幅下降——从400美元降至135美元。电子学习也使管理者对学习内容有了更深刻的理解。与以前使用的传统培训方法相比，它还使管理人员能够在更短的时间内完成课堂培训模块。仿真模块和协作技术创造了一个更丰富的学习环境。电子学习项目也使该公司能够利用公司内部知识因为他们携带的大部分内容来自内部内容专家。

IBM通过E-Learning节省成本

程序	2000年储蓄(百万美元)
基本的蓝色	16.0
走向全球	0.6
训练仿真器	0.8
经理快速视图	6.6
Customer-Room	0．5
销售指南针	21.0

IBM的e-Learning项目从实施的最初阶段就取得了成功。这些项目受到了IDM和其他公司人力资源专家的赞赏。2000年3月，美国培训与发展协会(ASTD)颁发的“基本蓝色”项目获得了三项“实践卓越奖”。2000年9月，它还被布兰登·霍尔(Brandon Hall)的《跨企业的电子学习:最佳实践的基准研究》(E-Learning across the Enterprise: the Benchmarking Study of best Practices)评为十大最佳“世界级企业学习实施”计划之一。

IBM继续努力改进其所有电子学习程序中的可视化信息，使其更有效。该公司还鼓励其他员工参加这些电子学习项目。除此之外，IBM还计划根据新老经理、销售人员和其他员工的反馈，不断更新这些程序。

IBM不仅将电子学习用于培训员工，还用于其他人力资源活动。2001年11月，IBM员工在线收到了福利登记材料。员工可以了解各种福利的优点和使用这些福利的标准，如成本、覆盖范围、客户服务或绩效，使用一种名为“路径查找器”的内部网工具。这个工具还让员工了解IBM提供的各种健康计划。此外，探路者从员工那里获取信息，并返回一个带有排名和图表的首选计划。该应用程序使员工能够查看和管理他们的福利、工资扣减、职业变化等。这显然提高了员工的满意度。该公司还自动化了招聘流程。公司内部网上的新工具能够执行大部分员工招聘流程。最初，IBM需要10天时间才能找到一名临时工程师或顾问。现在，该公司可以在三天内找到这样的员工。

IBM还开始探索“移动学习”这一不断发展的领域。分析师认为，对于IBM的移动销售团队来说，移动学习是继电子学习之后的下一个理想步骤。IBM利用许多新的沟通渠道为员工提供课程。IBM也开始向其客户和公众提供这些课程。2002年初，美国航空公司(AA)使用IBM的e-Learning包，使其空乘人员可以在任何地点、任何时间登录AA的网站，完成“安全和保安培训”。内容包括指令剪辑、图形、flash动画等。这使得航空公司年度安全培训认证计划指南更加有效。机管局线上培训和特殊项目经理Shanta Hudson-Fields表示:“IBM提供的全套服务使我们能够为大量繁忙的空乘人员开发有效的在线课程。除了为我们的员工提供灵活的培训认证体验外，美国航空还利用IBM的e-Learning解决方案提高了我们的培训效率，节约了成本。”截至2002年11月，该公司已培训了2.4万名空乘人员。