苹果公司是由史蒂夫•乔布斯1976年，斯蒂芬·沃兹尼亚克;苹果电脑公司彻底改变了个人电脑行业。苹果电脑公司被认为是计算机行业的创新者之一．它给行业带来了不同的变化;这些变化在今天仍然可见。该公司的产品被其他计算机公司用作设计其产品规格和物理特性的基础。它还可以作为产品设计的衡量标准。该公司针对不同的目标市场提供不同的产品。这家公司生产的产品与众不同。
我们可以从产品差异化和战略联盟两个方面来描述苹果的商业战略。
产品差异化
苹果公司以其创新能力为荣。回顾苹果公司的历史，很明显，这种态度贯穿了公司的成功高峰。例如，苹果公司在1993年推出了Newton，开创了PDA市场。后来，苹果公司在1998年推出了易于使用的iMac，并在1998年进行了更新。它在1999年发布了一个高度稳定的操作系统，并在1999年之后进行了更新。苹果在1999年推出iBook时迎来了历史上的一个关键时刻。这就完成了他们的“产品矩阵”，这是乔布斯制定的一个简化的产品组合战略。这一举措使苹果在专业和消费市场都拥有台式机和便携式电脑。矩阵如下:
| 专业细分 | 消费市场 | |
| 桌面 | G3 | iMac |
| 可移植的 | 强力笔记本电脑 | iBook |
2001年，苹果推出了iTunes，这也是一个重要的历史时刻。这标志着苹果新战略的开始，即让Mac成为“数字生活方式”的中心。随后，苹果开设了自己的门店，尽管独立的苹果零售商表示担忧，表示抗议。然后苹果推出了iPod这是“数字生活方式”战略的核心。苹果全球产品营销副总裁Philip W. Schiller表示:“iPod将改变人们听音乐的方式。”他是对的。
2002年，苹果公司在台式机平板液晶显示器上继续创新，2003年又改进了笔记本电脑。2003年，苹果发布了iLife包，包含iDVD、iMovie、iPhoto和iTunes的改进版本。在谈到苹果最近的进步时，乔布斯说:“我们将像微软在办公套件生产力方面所做的那样，在数字创造方面做得更好。”这确实是一个大胆的声明。时间会证明这是否会发生。
苹果继续其数字生活方式战略，于2003年推出iTunes在线音乐商店，获得了“五大”音乐公司的合作——bmg、百代、索尼娱乐、环球和华纳。这使得iTunes在线音乐商店在推出时可以提供超过20万首歌曲。2003年，苹果发布了世界上速度最快的PC (Mac G5)，它拥有双2.0GHz PowerPC G5处理器。
产品差异化是一种可行的战略，特别是如果公司利用概念差异进行产品差异化。与苹果相关的是产品特性、产品组合、与其他公司的联系以及声誉。苹果通过提供一系列覆盖广泛领域的易用产品，建立了创新者的声誉。然而，它与其他公司的联系是有限的，我们将在下一节讨论战略联盟。
产品差异化具有经济价值，特别是在垄断竞争的情况下。产品差异化的主要经济价值来自于减少环境威胁。产品差异化的成本作为进入壁垒，从而减少了新进入者的威胁。公司不仅要承担标准业务的成本，还必须承担克服现有业务固有差异的相关成本。由于公司追求利基市场，行业竞争者之间的竞争威胁降低了。
公司的差异化产品相对于替代品会显得更有吸引力，从而减少替代品的威胁。如果供应商提高价格，拥有差异化产品的公司可以将成本转嫁给客户，从而减少供应商的威胁。由于拥有差异化产品的公司在其细分市场中以准垄断的身份竞争，因此买家的威胁较小。随着波特五力的下降，公司可能会从产品差异化战略中看到经济价值。
一个公司试图使它的战略持续的竞争优势．要做到这一点，具有经济价值的产品差异化战略也必须是罕见的，难以模仿的，公司必须有组织来利用这一点。如果差异化的公司数量少于完全竞争动态所要求的数量，那么这种策略就很少见。如果没有直接的、容易的复制，也没有容易的替代，战略就很难被模仿。
当把产品差异化作为一种战略考虑时，有四个主要的组织困境。它们如下所示。
要解决这些困境，必须有一个合适的组织结构。如果有产品开发和产品管理团队，u型组织就解决了跨职能协作的困境。新旧结合解决了与过去的联系困境。有一个实验的政策和对失败的容忍可以解决市场愿景的困境。在广泛决策准则范围内的管理自由将解决制度控制困境。
五种领导角色将促进创新过程:机构领导者、评论家、企业家、赞助商和导师。机构领导者为创新创造必要的组织基础设施。这一角色还能解决争端，尤其是其他领导人之间的争端。批评家质疑投资、目标和进步。企业家管理创新单位。赞助商负责采购、倡导和支持。导师负责指导、咨询和建议。
苹果公司内部存在问题。1997年，苹果公司正在寻找一位能够接受的CEO史蒂夫•乔布斯， Jean-Louis Gassee (Be公司时任ceo，苹果公司前产品总裁)评论道:“现在这份工作太难了，它需要一个25岁、金发碧眼、有15年工作经验的双性恋日本人!”西部数据公司(Western Digital)时任首席执行官查尔斯·哈格蒂(Charles Haggerty)说:“苹果是一家仍然充满机遇的公司。但你需要上帝来完成这件事。”《加州科技股票快报》时任主编迈克尔·墨菲表示:“苹果公司迫切需要一位伟大的日常管理者、有远见的领导者和政治家。唯一有资格经营这家公司的人两千年前就被钉在十字架上了。”
自从乔布斯1997年接任首席执行官以来，苹果似乎已经解决了创新困境，他们的大量创新就是证明。要延续产品差异化战略，苹果必须继续对创新困境进行适当的管理，保持五大创新困境领导角色促进创新过程。
战略联盟
苹果有避开战略联盟的历史。1985年6月25日，比尔·盖茨给约翰·斯卡利(当时的苹果首席执行官)和让-路易斯·加西(当时的产品总裁)发了一份备忘录。盖茨建议苹果将麦金塔技术授权给3-5家重要的制造商、上市公司和联系人，比如AT&T、DEC、德州仪器、惠普(hewlett - packard)，施乐公司以及摩托罗拉。(林兹梅尔，245-8)在没有收到回复后，盖茨于7月29日又写了一份备忘录，列出了另外三家公司的名字，并表示:“我希望尽我所能帮助获得许可。请给我打电话。”1987年，斯卡利拒绝与阿波罗电脑公司签订授权合同。他感觉到了那个崭露头角的对手太阳微系统公司将超越阿波罗计算机公司，这确实发生了。
随后，斯卡利和首席运营官迈克尔•斯平德勒(Michael Spindler)与苹果、IBM和摩托罗拉合作开发PowerPC芯片。斯卡利和斯平德勒希望IBM收购苹果，让他们负责个人电脑业务。但这一想法从未实现，因为苹果(由斯平德勒担任首席执行官)似乎很矛盾，在商业交往中异常困难。苹果公司在1993年迎来了转机。1993年，斯平德勒很不情愿地将Mac授权给了Power Computing, 1995年又授权给了Radius(生产Mac显示器的公司)。然而，由于担心Gateway会自相残杀，Spindler在1995年否决了Gateway。吉尔·阿梅里奥(Gil Amelio)是授权的狂热支持者，1996年接任首席执行官一职。在阿梅里奥的领导下，苹果向摩托罗拉和IBM授权。1996年，苹果公司宣布以4.27亿美元收购NeXT软件公司，这标志着史蒂夫·乔布斯的回归。1997年，阿梅里奥突然辞职，乔布斯重新掌权的舞台已经准备就绪。
乔布斯鄙视授权，称克隆者为“水蛭”。他拔掉了插头，实际上杀死了它最大的被许可方(Power Computing)。随后，苹果以1亿美元的苹果股票和1000万美元的债务和清算成本收购了Power Computing的客户数据库、Mac OS许可证和关键员工。该公司价值4亿美元。
巨大的逆转发生在1997年和1998年。1997年，乔布斯改组了董事会，然后让苹果与微软签订了专利交叉授权和技术协议。1998年，乔布斯表示，苹果的战略是“将我们所有的软件开发资源集中在扩展麦金塔操作系统上。为了实现我们宏伟的计划，我们必须把所有的努力集中在一个方向上。”这一声明是在苹果剥离大量软件资产(Claris/FileMaker和Newton)之后发表的。
战略联盟具有经济价值。在苹果的案例中，有机会管理风险和分担成本，促进默契合作，管理不确定性。这将适用于苹果所经营的行业。在网络产业中，隐性串通是一种有效的经济价值来源，计算机产业就是其中之一。管理不确定性、管理风险和分担成本是任何行业的经济价值来源。虽然苹果最终意识到了战略联盟的经济价值，但它应该更早出现。
以下是一些关于苹果公司无授权政策的评论。
“如果苹果在Mac OS刚问世时就授权了它，windows今天就不会存在了。——乔恩·范·布朗霍斯特，“电脑从来都不是问题。”该公司的战略是。苹果认为自己是一家硬件公司;为了保护我们的硬件利润，我们没有授权我们的操作系统。我们有最漂亮的操作系统，但要得到它，你必须以两倍的价格购买我们的硬件。这是个错误。我们应该做的是计算一个合适的价格来授权操作系统。我们也naïve认为最好的技术会占上风。通常不会。——史蒂夫·沃兹尼亚克，苹果公司联合创始人
“如果我们更早获得许可，我们就会成为微软今天的。——苹果执行副总裁Ian W. Diery，我知道在授权方面我被称为魔鬼撒旦，但我从来不支持或反对授权。我只是不明白这有什么意义。但我的做法很愚蠢。我们只是靠没有竞争对手的生意过活的肥猫。——让-路易斯·加西，苹果公司首席执行官兼前首席执行官，承认他犯了一个战略错误。
战略联盟可以是一个持续的竞争优势，如果它是罕见的，很难模仿，并且公司有一个组织来利用它。如果实施类似战略联盟的竞争企业数量相对较少，则该战略是罕见的。如果合作伙伴之间存在复杂的社会关系，而且没有直接的重复，那么这种战略就很难被模仿。企业在组织战略联盟时，必须考虑联盟是非股权的还是股权的。非股权联盟应该有明确的合同和法律制裁。股权联盟应该有描述股权投资的合同。股权联盟有一些替代品，如内部开发和收购。然而，这些困难推动了战略联盟的形成。必须记住，“承诺、协调和信任都是联盟成功的重要决定因素。”