竞争管理模型是指那些试图解释组织管理的竞争价值框架的模型。组织管理有时面临着平衡两个或多个影响组织运作的重要过程的管理挑战。竞争性价值观框架是由Robert Quinn和Kim Cameron开发的用于评估组织文化的模型。竞争价值框架的理论，在本质上，显示了过程之间的相互关系，使组织能够专注于内部环境或外部环境．一个组织所关注的领域会导致组织的发展组织文化通常会导致两个或多个相互竞争的价值因素之间的平衡。这意味着组织竞争价值框架模型在一个组织的成功．
竞争价值观框架可用于构建组织文化概况。组织文化概况可以通过建立组织的主导文化类型特征来绘制。
竞争价值框架基于两个维度。一方面强调灵活性、谨慎和活力，另一方面强调稳定、秩序和控制。第二个维度强调内部导向，整合统一与外部导向，分化和竞争。维度产生了四个象限，这些象限聚集了不同的组组织的有效性指标。象限不仅在对角线上竞争，而且在对角线上竞争。
在这方面，一个组织的整体文化概况可以确定为:
- 家族:一个专注于内部维护的组织，具有灵活性、对人的关心和对客户的敏感。
- 层次结构:注重内部维护，需要稳定和控制的组织。
- 临时委员会组织:注重外部定位的组织，具有高度的灵活性和个性。
- 市场:侧重于外部维护，需要稳定和控制的组织。
采用a的机构家族文化是最具协作性和最不具竞争性的模式，并促进类似于一个大型支持家庭网络的环境。它非常强调指导和支持同事，他们因共同的目标和价值观而团结在一起。在这种风格下工作的员工更有可能觉得他们能够自由自在地向同事表达自己的观点。欢迎并鼓励反馈，以确保每个人都有发言权改善工作环境．这种类型的公司也会更经常地沟通，并会在结构的各个层面上给予员工支持。当一个企业把注意力集中在组成公司的人身上时，员工的积极性和幸福感就会提高。这种特殊的文化可能会导致过度合作，如果员工长期依赖他人，他们可能很难独立提出想法和建议。虽然对高级管理人员来说，与员工建立融洽关系和平易近人是很重要的，但这种文化可能会使他们难以在团队内部设定界限，并在需要时保持权威。员工们也可能会觉得他们不能把自己单独挑出来，挑战一个错误的群体假设，因此从不表达自己的真实感受。这种文化的另一个缺点是，如果员工觉得他们可以侥幸逃脱，那么宽松的办公环境可能会导致生产力下降和不当行为。
一个层次文化是一个在结构和程序中有明确定义的层次以确定工作场所活动的模型。其中有不同级别的管理来监督员工并确保业务有效运行。权力范围对员工来说很明显，因此他们知道如果有问题或疑问需要联系谁。拥有相似员工、朝着共同目标努力的部门可能会形成牢固的纽带，从而提高团队效率。另一个好处是，在一个特定领域工作的员工，只专注于自己的工作，将成为该领域的专家，这对一个组织来说是非常有价值的。不幸的是，这种文化缺乏灵活性，并不总是理解员工的个人生活，这可能会导致积极性下降，甚至导致员工的高流动率。公司还可能因为使用而面临较高的产出成本中层管理人员在结构中。
一个临时委员会组织文化表现出很强的快速适应环境变化的能力。以这种方式工作的员工灵活、积极、欢迎改变，并被鼓励去冒险。工作组是根据项目需要而成立的，然后根据当时所需的专业知识和需求而解散。这是对组织现有知识、技能和资源的最佳利用，因此组织将更有效地运行。以这种方式运作的组织给人的总体感觉是各部门的共同责任和相互理解。在每个员工内部，创造力和开放的思想得到了提升，这是推动公司朝着新愿景前进时需要具备的强大技能。与等级制度不同，没有明确定义的领导，这可能会导致混乱的环境，角色和责任在某种程度上被忽视，重要的任务可能会不完整。这也可能意味着，由于缺乏正式的程序，解决日常问题可能比实际需要的更加困难，导致工作人员之间的不一致。以这种方式工作可能会导致在计划和分配资源到需要的地方以及保持项目截止日期方面的困难。
一个市场文化强调与其他组织和员工之间的竞争力，鼓励员工设定困难的目标并完成。员工的表现被密切监控，根据结果直接惩罚或奖励。在这种文化下，人们认为，因为关注的是个人表现，这将为个人和组织带来更大的成就。这样做的一个好处是，如果员工被激励去实现更大的结果，他们就更有可能产生更多的收入。这种文化的本质也意味着强烈的奉献精神市场研究，因此要了解趋势，保持领先于竞争对手。市场文化鼓励员工以难以置信的结果为导向的努力工作态度，否则他们的结果和成就将会下滑。他们将热衷于在现有技能的基础上学习更多的知识，做到最好。然而，不断强调好结果可能导致出勤和工作人员在长期压力下健康状况不佳。工作环境可能会非常糟糕，员工只关心自己，这可能会损害团队士气和关系，因此在未来很难建立伙伴关系。