事实上，质量文化始于最高管理层。在整个组织中，需要有高层领导来推动这种质量文化。要做到这一点，企业领导人和管理者必须有决心建立质量控制程序为质量进行战略规划，为质量提供资源。此外，高层管理人员领导角色也是质量文化的一个显著元素。采用一种民主领导风格员工不会因为错误和失败而受到惩罚，持续学习是组织的主流。管理态度应该是视员工为成员，消除上级或下级的障碍。这向每个人表明，公司所有成员的工作都是重要的，并为最终的产出增加价值。组织成员应该专注于他们在这里的目的，在他们和客户之间建立更好的互利关系方面做得更好。因此，最高管理层的权威是公开和认真地支持其团队的共同利益。
员工的关注
员工作为最重要的生产要素，需要得到管理层的持续关注。他们目前的技能和能力(技术和人际关系)需要通过业绩管理方案不断评估，服务能力的SERVE模式以及在需要时提供培训。或者，管理者必须关注员工的需求，实施适当的奖励和激励计划。为了维持优质文化，也必须考虑员工的非工作方面，如婚姻或家庭问题、财务或其他社会问题。
员工授权
管理不能单凭自己的力量使质量成为一种组织的驱动力．员工是那些参与加工和销售公司产品的人。因此，员工应该被授权做出及时、准确和有价值的决定提高质量公司的产品或服务。此外，在某些情况下，授权也可能是在员工必须将一些权力和权威委托给他/她的同事的情况下，其唯一目的是改善服务质量．然而，有效的授权包括向员工提供适当的培训，管理人员监督决策和审查，以及向管理人员提供反馈。
员工的参与和参与
员工参与计划有多种形式，包括:工作的参与，包括长期计划，让员工正式直接参与有关质量问题的决策;与最高管理层协商，以改善生产线，包括长期干预，如质量管理小组，员工建议计划，头脑风暴会议，在这些会议中，经理参与有关长期质量问题的决策，并征求员工的意见。另一方面，员工参与将参加董事会，与经理和/或员工讨论需要员工和/或管理层想法和建议的问题。
客户关注
的动力质量改进从客户开始。顾客被特定组织的产品和服务所吸引，是因为他们觉得这些产品和服务满足或超过了他们的需求和期望。客户的底线始终是他或她是否获得了所需的产品和服务。因此，关注客户的需求和期望被认为是质量改进的关键爱德华兹•戴明，Joseph.M.Juran，克罗斯比以及其他全面质量管理的先驱。因此，客户驱动的价值观将首先采用基于用户的质量方法，其中质量基于客户的需求，因为他/她总是有理性的。此外，管理层/员工的态度也应该有所改变;门应始终开着，以便进行维护和咨询。
持续改进与创新
优质文化要求机构拥抱“持续改进和改善贯穿整个过程。这种方法假定员工是确定改进空间的最佳人选，因为他们随时都能看到运行中的流程。因此，采用这种方法的公司必须有一种文化，鼓励和奖励员工对流程的贡献，但在任何时候都要达到尽可能高的标准。在这种持续的机制下，管理层应该留有余地创新和创造力，一起工作研发，并根据客户需求，投入巨资开发新产品。
与供应商合作
对于寻求可持续质量文化的企业来说，供应商可能是最重要的利益相关者之一。这是因为，质量的本质开始于生产的投入，通常构成了更大比例的原材料和部件。组织需要对供应商持有的价值观不是作为利益相关者，而是作为长期的合作伙伴。应该明确强调原材料的质量。该组织可以通过在供应商的仓库派驻质量控制官员来达成协议。此外，质量还涉及所需投入的交付准时制原则原材料和组件在需要时到达工厂，因此降低了存储成本，但也使材料保持在生产所需的标准。
性能的措施
如果一个组织的质量是一致的，质量标准是必要的。然而，使用质量标准作为绩效衡量将给员工提供空间持续改进他们的技能和能力。该组织需要盛行的文化是，员工的表现需要根据质量标准进行评估，而不是基于产出的数量。
沟通
为了在组织中形成主导的质量文化，开放、诚实的沟通是至关重要的。不诚实的沟通是一种会导致误解的沟通，经常会在工作中产生问题。在一个公开交流是一种价值观的环境中，这种人与人之间的互动方式的不诚实是没有意义的，因此在对话、讨论和分享思想方面达到了质量。质量文化的另一个基本要素是同理心，即主动地从他人的角度看世界——公司的其他成员、客户、供应商、社区。它是对他们的问题、他们的能力和他们的行为有一种感知和欣赏。最后，在移情方面，组织成员需要有积极的倾听技巧暂停判决。
团队建设
个人的成功取决于公司中每个人如何合作，而公司的成功取决于所有人都做好自己的工作。这一质量文化的关键要素鼓励团队和团队精神的发展，当合作适合于执行工作时。在具有这种价值观的组织中，人们检查需要完成的任务。然后，他们研究参与这些任务的人员和组织团队之间的相互依赖关系。在具有这种价值观的文化中，对团队合作的承诺和倾向确实会自然地延伸到供应商和客户身上。最终,团队建设锻炼将有助于消除人们之间的障碍和阶级差异，并致力于在整个组织中实现全面质量。