什么是改善?
日本的管理哲学为在商业竞争中取得成功引入了一种新的创造性战略，即所谓的“改善”模式。“改善”一词开始受到世界各地管理专家和学者的关注是在什么时候渡边Imai1986年，他出版了第一本书《日本竞争成功的关键》。
Kaizen是一个日语单词，字面意思是改善，来自单词“Kai”，意思是持续和“zen”，意思是改善。有些人将“Kai”翻译为“改变”，将“zen”翻译为“好”或“更好”。在精益制造的背景下，改善被理解为对一个过程进行小的、增量的和频繁的改进。精益理念大的改进只需要少量的投资和风险。改善的主要心态是在不增加人员和空间的情况下进行流程改进。更重要的一点是在不花钱的情况下实现改变。
Kaizen(日语的“改善”或“变得更好”)是指一种哲学或实践，专注于持续改进制造、工程、支持业务流程和管理中的流程。
Jeffrey Liker和David Meier在他们的著作The Toyota Way Fieldbook中讨论了持续改进的闪电战和改善爆发(或改善事件)方法。改善闪电战，或快速改进，是针对特定过程或活动的集中活动。基本概念是识别和快速清除废物。另一种方法是改善爆发，即价值流中特定流程上的特定改善活动。改善的关键要素是质量、努力、所有员工的参与、改变的意愿和沟通。
改善的历史
第二次世界大战后，为了帮助日本重建，美国占领军引进了美国专家来帮助重建日本工业。民用通信科(CCS)制定了一项管理培训方案，将统计控制方法作为整体材料的一部分来教授。本课程由霍默·萨拉索恩和查尔斯·普罗茨曼于1949年和1950年开发和教授。Sarasohn推荐威廉·戴明接受统计学方法方面的进一步培训。经济和科学部(ESS)小组的任务还包括提高日本人的管理技能，埃德加·麦克沃伊(Edgar McVoy)在将洛厄尔·梅伦(Lowell Mellen)带到日本以正确安装行业培训(TWI)1951年的计划。在梅伦1951年到来之前，ESS集团制作了一部培训电影，介绍了TWI的三个“J”项目(工作指导、工作方法和工作关系)——这部电影名为“4步改进”(Kaizen eno Yon Dankai)。这是“改善”最初传入日本。为了表彰他在日本的开拓、引进和实施改善，日本天皇于1960年授予戴明博士神圣宝藏二级勋章。
在20世纪50年代早期，改善第一次被引入日本也就是丰田制造厂。在日本，改善是一种工作场所的生活方式，从首席执行官的办公室到商店的学徒。Kaizen带领公司的大部分人从一个战败的战时国家成为世界上最强大的工业化国家之一。改善的主要原则是在过程中进行微小的、即时的改进，并使工作场所标准化。实际上，所有这些小的改进加起来会使工作条件更好，从而提高安全程度，提高效率，最终获得更大的利润。
改善工作
改善策略主要依靠人类的努力来改善结果，这就需要过程改进。改善遵循以过程为导向的方法，称为改善“计划-执行-检查-行动”(PDCA)循环，用于工艺改进。“计划”是指设定一个改进目标，“行动”是指执行计划。“检查”是对计划有效执行的控制。另一方面，“法案”是指将新的(改进的)过程标准化，并为新的改进周期设定目标。字面上来说，这个循环被称为“改善周期”。由于每个改进周期之后的工作过程由于变化的性质而变得不稳定，因此需要第二个周期来稳定它。第二个周期被描述为“标准化周期”，并被称为“标准化-执行-检查-行为”(SDCA)周期。这个周期的主要目的是消除工作过程中的异常，并在进入新的改善周期之前使其恢复和谐。换句话说，标准化周期维持当前的工作流程，而改进周期则改进它们。这两个周期(PDCA和SDCA)定期围绕，以在组织内作为标准实践传播持续改进的文化。 This indicates an organization should never stick to a status quo.
Kaizen还谈到了从质量、成本和交付(QCD)三个方面提高绩效。质量通常是顾客购买时最重要的标准之一。质量通常是顾客定义的，指的是产品的可感知特性和特征。这包括进入它的过程的质量。成本通常从制造商的角度来考虑，即生产和销售产品的总成本。这里的一个重要因素是消除工作中许多方面的浪费，例如，生产、库存、维修、废品、运动、加工等。交付是指在正确的时间将所需数量的产品交付到正确的地点。公司可能会提供更好的价格(通过降低成本)和有吸引力的交货条件。但如果商品和服务的质量达不到消费者的期望，这并不能保证竞争力。一些以成本为导向的管理者无法抵制以牺牲质量为代价削减成本的诱惑。 This could work well in the short run, but would likely to jeopardize not only profitability, but also image and market position of the product in the long run.
改善将一个特定组织的整体工作视为一系列相互关联的过程，其中每个过程由一个供应商和一个客户组成。供方为过程提供材料和/或信息等输入。供应商可以是组织内部的另一个过程，也可以是组织外部的某个人。对于顾客也是一样，顾客可以是组织中的某个人(内部顾客)，也可以是市场中的最终顾客(外部顾客)。客户接收(或处理)流程的输出。考虑到这一点，组织内的所有人都要与客户打交道——无论是内部的还是外部的。也就是说，下一道工序始终被视为顾客。该模型将逐渐导致一个承诺，即员工永远不会向下一个流程中的人员提供不准确的信息或有缺陷的材料，特别是当组织对消费者满意度有强烈承诺时。通过这一点，Kaizen试图在整个组织中建立一个持续的过程改进的自然承诺，以确保外部客户总是能收到高质量的产品。
改善的实施
在西方，改进是通过引进最新的技术，或结合最新的管理技术，结果是花费了大量的金钱和时间。但改善不同，它只需要少量的资金投资，但在努力、合作和培训方面需要大量的投资。如果在组织中完全实施，结果往往是惊人的。改善是一个过程，必须成为每个工人日常工作的一部分，这是改善概念成功实施的关键。
在改善中，管理有两个功能，即维护和改进。改善的重要部分是设置和保持它们。管理的作用是维持已经落实到位的技术和操作标准。管理的另一个作用是改进，不断地寻找方法来提高当前的操作标准。这是一个持续的努力，必须成为经理日常工作的一部分。过程是改善的圣杯，改善的主要焦点是在过程上，因为改善强调改善过程将改善结果。
在改善策略的实施中，公司需要评估逻辑性和实用性的证据。改善的一个基本参数是生产周期的总持续时间。通过了解一个生产周期需要多长时间，管理界面的位置将决定效率，而没有效率。作为提高企业整体生产率的低效流程而被淘汰。另一个关键指标是改善流程任务。这适用于不同级别、不同部门的员工之间的工作关系。只有各部门各司其职，才能实现高效生产。后续会议对改善也很重要，比如评估和评估哪些操作。改进记分卡的开发是管理的一项关键任务，因为它展示和描述了如何将持续改进的概念集成到业务活动和流程中。改善，就其本质而言，是一个持续的过程，必须不时做出必要的改变。 However, with the correct implementation of Kaizen can hope to improve organizational productivity and profitability.
改善的主要概念是可视化管理。改进的机会每天都会出现，但是如果你不能发现它们，你就会错过它们。改善中使用的主要方法之一是创造一个环境，在这个环境中，工具、供应品和过程不合适的地方可以立即看到。有两种系统用于实现这一目标，即5S和5M。可视化管理的核心和灵魂是5S。这是一个系统的工作场所组织和清洁的方法，将一个混乱的工作场所变成一个高效运行的机器。5个s分别是排序(Seiri)，排序(Seiton)，发光(Seiso)，标准化(Seiketsu)和维持(Shitsuke)．
改善的优势
改善让每个员工都参与改变，无论是小的还是增量的改变。这些持续的改进为组织带来了巨大的利益。它更侧重于从源头上发现问题，解决问题，并改变标准，以确保问题得到充分解决。虽然只是很小的改进，但它会给组织带来很大的好处。通过对产品实施改进所获得的好处是提高生产率，改进质量更好的安全性，更快的交付，更低的成本，更高的客户满意度。除此之外，它还给公司带来了好处。其中之一是，在应用改善的公司工作的员工通常会发现工作更容易，更愉快。正因为如此，它会提高员工的士气和工作满意度，降低人员流动率。
我们在应用改善中获得的另一个优势是改善减少了许多领域的浪费，如库存，等待时间，运输工人运动，员工技能，过剩生产，过剩质量和过程。这是因为我们能识别产品中的浪费，并立即减少浪费。改善还可以提高空间利用率、产品质量、资金使用、沟通、生产能力和员工留任。业务的改善将导致业务质量、成本和产品交付的变化。除此之外，客户满意度和业务增长也有所提高。改进的质量和高效的标准流程产生了一致的结果。
改善提供立竿见影的效果。它专注于不断解决大量问题的创造性投资，而不是专注于大规模和资本密集型的改进。改善仍然改善资本项目流程，但更具体地说，改善更多的是改进流程和减少浪费的小改进。
改善的缺点
这种训练必然是肤浅的。这是因为没有足够的时间深入学习原理、交流和设计方法。根本没有时间交谈或训练，因为这是一场闪电战。改善在组织中应用的另一个缺点是整个过程可能因此受到影响。每个人都喜欢立竿见影的结果，可以提高效率，而与此同时，整个操作都是被破坏的。
改善不允许时间发展精益生产的重要结果要素。因此，它不允许全面了解精益制造计划。因为它是一次性事件，所以可以看作是程序的断开部分。例如在全面品质管理在美国，引入并产生效果需要时间。适当的发展，可能需要一个月或一年的时间。在这段时间里，在执行它的时候经常会忘记它。
应用改善概念的另一个缺点是它需要态度和文化的完全改变，需要所有员工的承诺。这是因为实现或应用改善将更加困难。最后，持续改进本身是不够的。这是需要也需要重大创新。此外，如果我们只是进化而不是革命，商业将更加危险。